Management - 2 de Octubre de 2007
Se terminó el "baby boom", vuelven los ejecutivos seniors
En un escenario de inflación y permanente negociación, hoy se los revaloriza por su experiencia y capacidad de manejarse en contextos de inestabilidad
Mientras se ofrecen cursos de capacitación para emprendedores, créditos para la renovación de maquinarias o sistemas de información, las empresas invierten energía en conciliar las ansias de innovación de los jóvenes con el “saber hacer” de quienes tienen más años en la compañía.
El problema generacional no es nuevo y no es local. En el mundo laboral se observa una preocupación por detectar nuevos talentos, su desarrollo, retención y la generación de desafíos.
Los cambios tecnológicos que permiten procesar la información rápidamente, sumados a una apertura de millones de canales de comunicación generan nuevas visiones del negocio y nuevos paradigmas. Las empresas precisan cada vez más de ideas renovadoras.
Vaivenes
En la Argentina las estrategias corporativas en la materia no son muy claras. Los vaivenes del rumbo económico hicieron que, de acuerdo al contexto, se implementaran diferentes decisiones.
Omar López, gerente regional de Recursos Humanos para Latinoamérica de Champion Technologies comenta que, en la década del 90, se vivió una especie de baby boom en términos de conducción gerencial: profesionales jóvenes que contaban con un postgrado o maestría fueron contratados por las empresas multinacionales como gerentes de área.
Uno de los motivos, aunque no el único, fue que las pretensiones de remuneración eran más bajas que las de los profesionales de más edad. Así, un contexto de estabilidad permitió implementar directivas y líneas de trabajo que provenían de las casas matrices, sin grandes sobresaltos.
Pero hoy el contexto no es el mismo. En la actualidad -en un escenario de inflación y permanente negociación- los “viejos lobos de mar” son bienvenidos.
Como ejemplo se ve que profesionales del área de finanzas, capaces de manejarse con flexibilidad y rapidez en contextos de inestabilidad o gerentes de Recursos Humanos con experiencia en el trato con sindicatos llevan adelante las gestiones de las grandes compañías, en sus respectivas áreas.
Sin embargo, no todo es una vuelta al pasado. La actitud respecto de las nuevas generaciones y la incorporación de jóvenes con potencial cambia de acuerdo al rubro de la empresa.
En la llamada industria pesada – hidrocarburos, metalurgia – predomina el personal con más años en la compañía y mayor experiencia. El tipo de producto hace que los cambios sean más lentos y graduales.
En cambio, en el área de los servicios, informática o e-commerce, la plantilla es más joven y hay espacio para la innovación. La permanente actualización en materia de tecnología requiere de agilidad y apertura para mantener la competitividad.
Natalia Arnaldi, gerente de Recursos Humanos de Officenet – empresa dedicada a la provisión de insumos de oficina cuya comercialización realiza en un 75 % a través de Internet - , señala que actualmente incorporan estudiantes y profesionales jóvenes, con potencial, que encajen con la cultura de la empresa.
En tanto, los puestos gerenciales en Officenet se cubren, en general, a través de promociones internas.
Por su parte, Maria do Carmo Panosso, Gerente Corporativa de RH de DM Transpostadora Internacional, asegura que constantemente buscan mantener un equilibrio entre potencial y experiencia para que puedan aplicar la política de carrera de la compañía.
Así, cada líder de área tiene claro su función como gestores de personas que incluye el desarrollo profesional de los integrantes de su equipo.
¿Sólo los jóvenes tienen potencial?
Al intercambiar opiniones con las gerencias de Recursos Humanos, es interesante observar que considerar “con potencial” sólo a los jóvenes universitarios con buen promedio o profesionales recién recibidos talentosos, es un error que lleva a una actitud prejuiciosa.
Desde el Centro de Estudios Infectológicos Dr Stamboulián, la gerente de RRHH Susana Mazzola y la analista del área Florencia Lisa, comentan que en su negocio precisan de la fuerte experiencia técnica de sus profesionales y que reforzarán la capacitación en la gestión de personas para aquellos que muestren tener competencias para ocupar posiciones de liderazgo.
A través de las evaluaciones psicotécnicas he visto profesionales y técnicos de entre 35 y 45 años que, a partir de la crisis del 2001, debieron desarrollar competencias diferentes a las que habían obtenido a través de su formación o experiencia profesional tradicional.
Por ejemplo, médicos que se incluyeron en áreas comerciales de grandes laboratorios “descubrieron” sus aptitudes para transmitir información y generar una demanda de futuros clientes.
También, ingenieros industriales que dejaron las áreas de producción para ingresar en el sector de desarrollo de soluciones informáticas para la industria integrando sus conocimientos con nuevas tecnologías.
Para puestos en los que no se requiere formación profesional, los postulantes “mayores” – en algunas empresas se apunta al perfil “ama de casa” – tienen mejores posibilidades de crecimiento que los “jóvenes”.
Macarena Sires, analista de Empleos de Officenet,
postula que en los puestos que requieren de constancia, cumplimiento de horarios y compromiso, prefieren colaboradores que se encontraban fuera del mercado laboral por razones personales o de coyuntura.A su vez, según Sires, estos aspirantes desean reinsertarse sin pretender un cambio de categoría en el corto plazo y con un índice mucho menor de ausentismo o rotación que el que se observa en empleados de menor edad.
¿O acaso estas competencias – constancia, compromiso, perseverancia, equilibrio entre su vida profesional y personal – no constituyen un excelente potencial?
Por Gabriel Schwartz, director de Psicología Laboral Consultores y profesor de la Universidad de Belgrano (UB)
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